El presente capítulo tiene como propósito proporcionar contenidos generales sobre la técnica de la Facilitación y conceptos generales sobre Liderazgo, para lograr una implementación más eficaz de las herramientas participativas e incorporar habilidades y destrezas para obtener mejores rendimientos de un equipo o grupo de trabajo.
La facilitación como técnica atraviesa la Participación Ciudadana y particularmente las herramientas consultivas y gestionarias, ya que permite el manejo efectivo de espacios interactivos entre múltiples actores y la búsqueda de consensos para avanzar en materias de interés común.
Es en el plano del consenso que la facilitación tiene pertinencia, ya que las posturas contrapuestas entre múltiples actores pueden ser facilitadas mediante un proceso diseñado participativamente y fundado en las realidades de cada caso.
La facilitación garantiza que los participantes puedan tomar distancia de los problemas actuales y apreciar plenamente las realidades y posibilidades que la situación total ofrece, examinar las alternativas lógicas y estratégicas, así como los sentimientos y valores personales involucrados, y tener la libertad para elegir entre una variedad de alternativas de acción sólidas.
Este proceso debe hacerse por una persona con experiencia de manejo grupal, denominado "Facilitador", que se constituye en un guía imparcial del proceso, por lo que un requisito básico es no expresar una opinión sesgada ni personal sobre los contenidos de la discusión.
Las tareas de un facilitador dicen relación con el antes, durante y después de una reunión, talleres, consulta ciudadana, etc. Dependiendo de las características del proceso participativo en cuestión y de las complejidades de cada caso, las tareas evidentemente cambiarán.
En términos generales y como mínimo, un buen facilitador deberá antes de la reunión conocer a los participantes invitados y sus posturas.
En muchos casos la labor del facilitador antes de la reunión incluye la presentación de la metodología de trabajo y de las consideraciones sobre el lugar, fecha y duración de la actividad, a los participantes, con el fin de que la reunión atienda sus necesidades para una participación efectiva, permita satisfacer sus expectativas, y genere una apropiación y validación del espacio participativo.
En otros casos, esta información va más allá de una simple carta convocatoria o de un llamado telefónico, como en el caso de la resolución adecuada de un conflicto, ya que el facilitador debe asistir a los participantes a identificar sus intereses y alternativas de solución al conflicto o tema en cuestión, con el fin de centrar la conversación que se producirá en la reunión y generar posibles puntos de encuentro entre las partes.
También, en esta etapa puede ser necesario ayudar a los participantes a comprender las reglas de funcionamiento de la reunión y la metodología de trabajo a desarrollar.
Inmediatamente antes de la reunión, uno o dos días antes, el facilitador debe preocuparse de la disponibilidad de los aspectos logísticos, tales como:
Durante la reunión, el facilitador debe manejar la discusión para el cumplimiento de los objetivos planteados y de la agenda que los sustenta.
Independiente de los contenidos de la jornada, existe una secuencia lógica para los talleres y reuniones facilitadas. Al inicio de la jornada, el facilitador debe presentarse y explicar que su labor será ayudar al grupo a cumplir su objetivo, completar la agenda, asegurarse que todos tengan un espacio de expresión y asegurarse que se respeten las reglas de funcionamiento/comportamiento.
Es importante marcar un punto de inicio de la jornada con una presentación clara. Esta presentación incluye:
Aun cuando no se utilice un papelógrafo para explicar la agenda y las reglas de funcionamiento/comportamiento, es clave que están disponibles en un lugar visible para todos los participantes, con el fin de hacer referencia a estas, si fuese necesario, durante la jornada, ya que se establecen para ser respetadas por todos los participantes.
Adicionalmente, el facilitador debe solicitar a los participantes que se presenten.
Algunas preguntas atractivas o motivacionales son:
Es evidente que una pregunta basta y esta deberá ser seleccionada en función del estado de ánimo de los participantes, los contenidos de la discusión, y el tipo de Público (contexto).
Finalmente, en esta etapa de presentación también tiene cabida algunos anuncios de carácter logístico y otros que los participantes desean hacer, sobre otros temas que motivan o vinculan a los participantes de manera colectiva.
Durante el desarrollo de los contenidos, debe haber una introducción del tema en cuestión, un espacio para la discusión, y un espacio para resumir los puntos de vista o bien para la toma de decisiones, según el caso, y la agenda propuesta.
Para ello, el facilitador debe animar la discusión hacia el cumplimiento de los objetivos planteados. En este proceso, el facilitador puede utilizar las siguientes técnicas:
Al cierre del evento, se deben definir los pasos a seguir, si quedaron temas pendientes, o bien si el tema lo amerita y el proceso participativo lo requiere. Se debe agradecer a los participantes e informarles sobre los mecanismos de retroalimentación. En este sentido, es altamente recomendable elaborar un acta o informe de la reunión y que este sea entregado oportunamente a los participantes. Un punto central de ese documento serán los acuerdos y compromisos alcanzados, así como los pasos a seguir, tales como la próxima reunión, las actividades intermedias a realizar, etc.
Después de la reunión, el facilitador debe abocarse a redactar el acta o informe de la reunión, su posterior distribución y el cumplimiento de los acuerdos de procesos indicados.
A menudo, se confunden dos conceptos complementarios en torno a este tema: liderazgo y dirección. La respuesta es simple: la dirección dice relación con la preparación, la planificación y la toma de decisiones para lograr una acción, y el liderazgo está relacionado con los aspectos de realización de la acción (comunicación, motivación, saber delegar y supervisión) con respecto a un equipo encargado o interesado en realizar una determinada labor. Es posible afirmar que la dirección transforma las ideas en planes y que el liderazgo convierte los planes en hechos.
En este sentido, los beneficios de contar con un buen liderazgo se traducen en hechos concretos, tales como:
Es por ello que, liderazgo se refiere a un conjunto de habilidades o destrezas, desplegadas por uno de los miembros del grupo, que permite al grupo sacar pleno partido de sus potencialidades, en distintas condiciones o circunstancias, según los requerimientos de la labor a realizar.
La cultura tradicional indica que el liderazgo se asume cuando una persona se ubica en un puesto de dirección. Esto es falso. Las capacidades de liderazgo no mejoran automáticamente cuando se obtiene un puesto directivo dentro de una organización o grupo humano. Son destrezas que forman parte de las habilidades del trabajo cotidiano de una persona, independiente del cargo, y no se adquieren por el simple hecho de ser designado o elegido en un puesto determinado. Los mitos que circulan comúnmente en torno al liderazgo dicen relación con:
En resumen, un líder se caracteriza por su inteligencia para poner en movimiento a otros en función de resultados atractivos para el grupo. A su vez, un líder delega tareas y responsabilidades en los integrantes del grupo y tiene habilidades y la disposición para escuchar a otros y dirigir al grupo en función de las preocupaciones y orientaciones del mismo.
Por ello, un líder posee una capacidad marcada para aprender de los demás y poner ese conocimiento a la disposición del grupo. Pero, un líder no solo sabe escuchar a los demás, sino también posee habilidades comunicacionales para motivar al grupo, generar confianza, proyectar valores apreciados por el grupo (como la confianza, la sinceridad y la honestidad) y negociar entre los múltiples intereses que se proyectan al interior de un equipo.
En muchos casos, un líder se destaca por ver la realidad de una manera distinta a los demás y en su capacidad de emprender una acción que al parecer tiene resultados inciertos o de largo plazo. Las habilidades o destrezas de un líder, posibles de obtener mediante el estudio de las mismas, las vemos a continuación.
Un líder debe encontrar el punto de equilibrio entre las necesidades del equipo y las individuales. Si se debe hacer un trabajo, el equipo debe ser eficaz en su ejecución, apoyando a los individuos que conforman el equipo.
Si se desatienden uno de estos aspectos, el equipo dejará de funcionar de manera adecuada. Por ejemplo, si siempre el líder se centra en el trabajo y olvida mantener el espíritu de equipo o no se preocupa por las personas como tales, no habrá ni motivación ni capacidad para realizar el trabajo.
Para mantener este equilibrio, se reconocen ciertas habilidades esenciales o claves en un líder, a saber:
El entusiasmo, además, indica por que se desea hacer el trabajo. Los líderes eficaces se mueven por un deseo de éxito que va más allá de la categoría social o el dinero. Por lo tanto, el entusiasmo es interno, no deriva de ningún factor externo como podría ser el económico.
El entusiasmo y el empuje implican determinación y compromiso; es decir, una dedicación más allá de lo común sobre las metas del grupo y perseverancia para alcanzarlas. Un líder es capaz de tener una actitud positiva aun cuando las cosas salen mal, de forma que muestre que cualquier problema se puede superar. Los buenos líderes se empeñan en mejorar el rendimiento de su equipo por encima de la media.
La confianza en si mismo también es clave para un liderazgo eficaz. La base de la confianza en si mismo radica en saber cuáles son sus puntos fuertes y defectos. Se trata de una mezcla de humildad, confianza en sus propias capacidades, disposición para admitir los errores cometidos, y habilidad para valorar cómo mejorar su actuación. Se refiere a estar en contacto con las creencias de sus propias potencialidades y proyectar esas creencias, delegando responsabilidades en asuntos que desconoce o no tiene la experiencia para manejar.
Otra habilidad de los líderes es que se interesan de verdad por los miembros de su equipo, los comprenden y se preocupan por ellos. Quieren que sus dirigidos se desarrollen tanto en el ámbito profesional como en el personal. Saben cómo responder a cada persona y cómo sacar lo mejor que cada uno.
Según estas habilidades y destrezas, se reconocen distintos tipos de liderazgo, como el autoritario, el paternalista, el permisivo y el democrático. Sus características son:
Liderazgo Autoritario:
Liderazgo Paternalista:
Liderazgo Permisivo:
Liderazgo Democrático:
Se destaca el liderazgo democrático sobre el resto, ya que éste presenta una mayor sintonía con los integrantes de una determinada organización, por lo que está abierto a promover su participación activa.
Al estar abierto a la participación del resto, la comunicación cobra una rol importante en la forma de actuar, basándose en que "es mejor escuchar, antes de decidir" o bien "para decidir se requiere necesariamente escuchar y tomar en cuenta la opinión del grupo".
En este sentido, un líder democrático es "el catalizador" de la opinión del resto, al asumirla como suya y transformarla en la opinión del grupo en su totalidad y no sólo de algunos de sus integrantes.
Para alcanzar un grado efectivo de participación, el líder democrático no tiene problemas en reconocer posibles divergencias de opinión y puede enfrentar los conflictos al interior de la organización. Es por ello que un líder democrático valora los conflictos y posee la capacidad para trasformarlos en oportunidades para alcanzar el objetivo común del grupo.
La Planificación es un ejercicio anticipado a la ejecución de cualquier acción, que busca programar la obtención de determinadas metas u objetivos de manera eficiente. De la misma forma, es una acción consistente basada en un conjunto de procedimientos que buscan dar mayor racionalidad y organización a las actividades a realizar, para alcanzar un determinado propósito. Por ello, la planificación busca evitar construir "castillos en el aire".
La planificación busca:
La planificación se hace cargo de cuatro temas o ámbitos claves para la programación y ejecución de cualquier acción.
Este círculo de la planificación alude a que cualquier proceso de este tipo debe contestar las cuatro preguntas de manera clara y en sintonía entre si. De lo contrario, el círculo se rompe y la planificación queda trunca o adolece de determinados componentes que la hacen integral.
La planificación busca introducir organización, racionalidad, compatibilidad y coherencia a la acción a desarrollar, con el fin de alcanzar de manera óptima los resultados programados. Sin embargo, no es una normativa rígida, sino una serie de pautas que sirven para organizar las ideas, precisar los objetivos, establecer los cursos de acción y concretar una serie de actividades específicas.
Su beneficio radica en que permite comprobar que las acciones contempladas son realizables y se ajustan a los recursos disponibles, a las capacidades de ejecución, y a los requisitos del financista.
Antes de ponerse a trabajar, es preciso aclarar que requisitos se necesitan para cumplir el objetivo. Entre los elementos a considerar se encuentran: los pasos o actividades a seguir, su orden más conveniente, los recursos disponibles y necesarios para realizar cada actividad, y el plazo de tiempo necesario para finalizar cada actividad. Para realizar esta planificación, se recomienda responder las siguientes preguntas:
Es muy importante delegar trabajos siempre que sea posible, así como marcar el límite de libertad que concede a la persona a la que se le encarga la tarea. La delegación de tareas permite asegurar que el trabajo lo va a realizar una persona o un equipo capaz de llevarlo a cabo con éxito. A su vez, el líder dispone de más tiempo para ocuparse de las funciones propias de liderazgo como, por ejemplo, crear equipo, planificar su desarrollo y establecer vínculos profesionales.
La delegación de tareas debe proporcionar la libertad justa a la persona encargada del trabajo, de manera que ni está sometida a un control excesivo, ni se le asigna una tarea que no es capaz de hacer.
Por otra parte, la delegación de tareas permite al equipo sacar el máximo partido a los conocimientos de sus miembros y mejorar su capacidad. De esta manera, es posible esperar que la delegación de tareas permita reducir las fuentes de conflicto dentro del equipo.
En términos generales, el líder debe delegar los trabajos de poco peso, tales como: trabajos cotidianos, rutinarios o de poca importancia, trabajos que pueden realizar otros miembros del equipo de mejor manera por poseer habilidades especificas para su desarrollo, y/o trabajos que impliquen un reto para quienes los tienen que hacer, lo cual permite un desarrollo profesional.
Para realizar una delegación eficaz, se recomiendan los siguientes pasos. Antes de delegar, pregunte al interesado si dispone de tiempo para realizar un trabajo adicional. Pero preguntar a veces no es suficiente: algunas personas aceptan más trabajo del que pueden hacer o bien sobre valora la carga de trabajo actual.
Por ello, antes de asignar un trabajo adicional a una persona o a un equipo, debe calibrar la carga de trabajo que tiene y luego preguntar. Para seleccionar la persona a encomendar una tarea, se debe definir si cumple con los requisitos para desarrollar, tales como conocimiento del ámbito o tema del trabajo, experiencia, motivación, y compromiso. De estos factores depende, además, el tiempo que se requerirá para la supervisión del trabajo.
Una vez que tenga claro que tipo de persona o equipo cuenta con tiempo para absorber el trabajo, es necesario seleccionar a la persona adecuada para realizarlo y delegar con el nivel de libertad indicado, de manera que esa persona pueda actuar según su propia iniciativa y según los requerimientos de la tarea a encomendar.
Cabe mencionar que un líder eficaz conoce su equipo y, por lo tanto, sabe si son principiantes, aprendices, integrados o expertos, en ciertas tareas. También, un líder eficaz puede reconocer el tipo de supervisión que más le acomoda a cada persona y que se requiere para cumplir la tarea a encomendar. Se reconocen cuatro tipos de supervisión, a saber:
Posteriormente y una vez que haya calibrado el nivel de delegación que requiere la persona o equipo seleccionado, es posible que haya cometido un error en sus estimaciones. Por ello, debe existir un espacio para planificar en conjunto con esa persona o equipo la tarea a realizar. Es preciso establecer claramente los objetivos y resultados esperados del trabajo, así como el nivel de supervisión que se estima va a necesitar.
Esto otorga a la persona el espacio para conocer su cometido y evaluar sus necesidades de apoyo y/o el tipo de supervisión necesario. Además, preguntar este tipo de aspectos a la persona en cuestión aumentará su nivel de motivación, ya que formará parte del proceso de toma de decisiones.
Uno de los mayores retos que se plantea un líder es dar respuesta al flujo continuo de problemas que surgen cotidianamente en el trabajo. Si adopta un enfoque lógico a los problemas, las soluciones surgirán de manera espontánea y aumentará considerablemente las posibilidades de dar con la respuesta adecuada.
A estos temas o problemas se le debe otorgar el mismo tratamiento que a las tareas que realiza cotidianamente. Para ello se presenta a continuación la siguiente secuencia:
1. Identifique el problema real: Existen varias formas complejas de hacerlo, pero en el ámbito cotidiano, lo más indicado es preguntar por que tres o cuatro veces.
Por ejemplo,
2. Analice el problema: A continuación, tiene que analizar el problema para imaginar cómo lo puede resolver y encontrar un objetivo claro. Por ejemplo, Problema: el mal dominio de las técnicas de comunicación no me permite expresar con claridad lo que quiero. Objetivo: Mejorar mi capacidad de comunicación.
3. Si es preciso, recopile información: Es preciso recopilar información que está a su alcance, en un plazo razonable, sobre el problema.
4. Busque una serie de opciones: A partir de esos datos, piense al menos dos o tres posibles enfoques que permitan resolver el problema. No se limite a la solución obvia o al procedimiento habitual de hacer las cosas. El hecho de que un problema siempre se haya resuelto igual no significa que esa sea la mejor solución siempre.
Además, disponer de una segunda alternativa le permite un plan opcional si algo sale mal.
5. Valore las opciones y escoja la que considere mejor: Evalúe las soluciones en función del problema y determine cuál aporta un mayor beneficio. Piense que criterios puede emplear para decidir que alternativa cumple mejor con el objetivo indicado.
Para lograr que un trabajo sea exitoso, es esencial saber delegar y comunicar, ya que, ayuda a motivar al equipo. Visto al revés, sin embargo, si la persona o equipo está motivado, será más sencillo delegar y comunicarse, ya que éstos escucharán con más atención y estarán más dispuestos a realizar la labor solicitada. Por otra parte, entre más motivada se encuentre una persona, menos tendrá que dedicar a su supervisión, ya que podrá conseguir realizar el trabajo de manera más efectiva.
Para lograr la motivación del equipo, es importante recordar que no a todas las personas les motivan las mismas cosas. Por ello, la única forma de lograr la motivación de un grupo es conocer bien a los miembros y las necesidades que los motivan, por lo que hay que preguntar. Asimismo, hay que tener presente que las necesidades que motivan a las personas, varían con el tiempo, a medida que evolucionan las prioridades de cada una.
Adicionalmente, se recomiendan los siguientes aspectos para lograr la motivación de un equipo:
El enfoque de equipo consiste en una forma especial de trabajo mancomunado para facilitar el talento colectivo y la energía de las personas. El concepto de equipo resulta especialmente relevante para alcanzar la calidad en las tareas a desarrollar.
Todo grupo posee una organización interna que alude a las reglas, límites y formas de funcionar que lo definen como tal. Es así como existen grupos más o menos estructurados según a que dan mayor importancia. Algunos le dan más atención al logro de objetivos que enfrentan, y otros a la estructura del grupo y las relaciones que se producen a su interior.
Sin embargo, se hace necesaria una mezcla de estas características para asegurar el logro del trabajo y que el grupo siga manteniéndose como tal, ya que este podría disgregarse si no responde a las necesidades emocionales y los procesos propios de sus miembros.
Para lograr que el equipo actúe como tal y no sea solo un grupo de individuos, se recomiendan las siguientes pautas:
* Editado del "Manual de Participación Ciudadana en Proyectos de Infraestructura", Secretaría de Medio Ambiente y Territorio (SEMAT), Ministerio de Obras Públicas, Transportes y Telecomunicaciones, Chile
