Si el éxito de una acción o proyecto depende, en gran medida, de los conflictos manifiestos o latentes, se requiere trabajar en conjunto para velar por la generación de acuerdos mutuamente satisfactorios y generar las bases para un trabajo colaborativo.
Es aquel donde la resolución alternativa de conflictos puede dar respuestas, porque es un procedimiento en el cual los actores involucrados, aíslan las cuestiones en disputa, con el objeto de desarrollar opciones, considerar alternativas y llegar a un acuerdo que sea mutuamente aceptable.
Es importante destacar que se habla de resolución "alternativa" de conflictos, porque el parámetro de comparación es el juicio, sistema tradicional de resolución de conflictos. A medida que esta alternativa se multiplica (mediación, negociación, facilitación) y se ajusta a las realidad de los actores involucrados (uno de los principios que sustenta la resolución de conflictos es el diseño participativo de los procesos: ver más abajo) se transforma en una herramienta de "manejo adecuado de conflictos" y hacen del juicio, una opción entre otras. Es decir, frente a conflictos diversos, distintas serán las técnicas que optimizarán las posibilidades de llegar a un acuerdo.
En este contexto, la resolución adecuada de conflictos se inserta dentro de los planes de participación ciudadana, como una herramienta de contingencia a una situación inesperada que surge de la aplicación de otras herramientas participativas.
Un conflicto puede ser entendido como un proceso interaccional que, como tal, tiene etapas distinguibles: nace, crece y se desarrolla. En su evolución, puede transformarse, desaparecer y/o disolverse, y otras veces permanecer relativamente estacionario.
Entre los principales aspectos que caracterizan un conflicto se pueden mencionar los siguientes:
Para un mejor abordaje de su manejo, se proponen los siguientes tipos de conflictos:
En términos generales, se puede afirmar que las posturas contrapuestas en un conflicto, varían en intensidad de acuerdo a:
Un proceso de resolución adecuada de conflictos consiste en un esfuerzo sistemático e interactivo, que explícitamente considera las visiones contrapuestas de los actores involucrados, a través de su involucramiento activo para posibilitar una toma de decisiones en forma informada, transparente y basada en acuerdos.
Otros beneficios que abogan a favor de estos procesos están en el ahorro de tiempo y de recursos económicos. Pero fundamentalmente, las formas adecuadas de resolución de conflictos son más coherentes con el nuevo paradigma de relaciones humanas que lleva a la sociedad a buscar moverse desde la confrontación a la proposición, y de la oposición a la negociación. Se ha comprobado que los acuerdos alcanzados de esta forma preservan mejor la relación entre las partes, ya que ellas se han involucrado directamente en la solución de sus diferencias. Por otra parte, se ha comprobado que las personas que logran un acuerdo por si mismas, están más comprometidas a cumplirlo.
Por lo tanto, parte de las características fundamentales de estos procesos radica en que permite:
Para alcanzar estos beneficios y lograr un acuerdo mutuamente aceptable para las partes involucradas, el manejo adecuado de conflictos se basa en los siguientes principios orientadores:
La resolución adecuada de conflictos tiene cabida en situaciones muy específicas y su efectividad está marcada por la voluntad y oportunidad que visualizan las partes involucradas en la obtención consensuada de un acuerdo mutuamente aceptable.
Los procesos de resolución adecuada de conflictos pueden desarrollarse bajo ciertas etapas secuenciales, donde los actores involucrados van construyendo paulatinamente y en forma conjunta las bases que permitan alcanzar un acuerdo. Las etapas que se mencionan a continuación constituyen una referencia que debe ser ajustada para cada caso en particular.
Comúnmente, esta etapa es promovida por el equipo de trabajo o responsable de un proyecto, la cual visualiza, a grandes rasgos, la oportunidad de llevar adelante un proceso de este tipo. Sin embargo, como los principios orientadores de estos procesos lo indican, las partes involucradas comparten las decisiones sobre el proceso y sus resultados, por lo que el promotor inicial del proceso no puede tomar la decisión unilateralmente. En estos procesos, el promotor asume un rol de liderazgo sobre el proceso en términos operativos, pero no decide en forma aislada sobre las características de fondo de los procesos. Esta es la diferencia diametralmente opuesta a los procesos consultivos, donde el promotor decide cuándo iniciar el proceso participativo, cómo organizarlo, y finalmente toma las decisiones.
La evaluación de la pertinencia de un proceso de resolución adecuada de un conflicto se asemeja claramente a las etapas iniciales de planificación de un proceso participativo, de carácter informativo y consultivo, ya que se debe conocer el Público a involucrar y sus preocupaciones para diseñar un proceso adecuado a sus realidades. Sin embargo, los actores a involucrar deben asumir un rol protagónico dentro del proceso, asumiendo tareas específicas durante el mismo.
Es clave determinar si las partes están motivadas a trabajar en conjunto. En este sentido, puede no incomodarles tanto el conflicto y dilatar el tema o retrasar la decisión. Pueden ser partes escépticas y no confían en el proceso de resolución o actúan sin considerar su responsabilidad sobre los acuerdos que se alcancen. Otros, dado el historial del promotor, pueden no creer en la voluntad de éste para compartir el control de las decisiones y sólo participarán bajo ciertas condiciones o con un mayor conocimiento sobre las implicancias del proceso.
De tal manera, es recomendable mantener una actitud de manejo y prolijidad en el desempeño y aplicación metodológica. Es decir, conocer y caracterizar las preocupaciones de las partes y los intereses que los motivan, como así también la reacción inicial sobre la propuesta de realizar un proceso de este tipo. La decisión de involucrarse puede requerir el acuerdo de los representados o miembros de una determinada, organización. Otro grupo puede requerir conocer mejor sobre las reglas del proceso, quien participará, el tiempo de duración, etc., antecedentes que se pueden aclarar luego de una primera ronda de conversaciones con las partes.
Dado que se desea alcanzar un alto nivel de apropiación por parte de los involucrados con el proceso, de aquí en adelante la resolución adecuada de un conflicto es eminentemente participativa y todas las decisiones de proceso deben ser alcanzadas por consenso. Esta etapa se caracteriza por un trabajo participativo en el diseño, las reglas de funcionamiento y los criterios de una decisión mutuamente aceptable.
La primera actividad es una reunión de presentación formal de la iniciativa, donde se mostrarán y acordarán los lineamientos generales del proceso. La convocatoria se realiza en base a la información recopilada en la etapa anterior y teniendo presentes criterios que deben validarse en la propia reunión, tales como:
Esta primera reunión es de planificación del proceso y como tal, debe permitir la manifestación del conjunto de preocupaciones sobre el proceso y no sobre el contenido.
Esta es una diferencia crucial y debe ser tomada como una oportunidad. En la mayoría de los casos, la tendencia en las primeras reuniones es de manifestar malestares y problemas sobre el conflicto; aún cuando esto puede suceder, el foco de la primera reunión debe estar en ponerse de acuerdo en las formas de comunicación y decisión para resolver el conflicto y no necesariamente sobre el conflicto mismo, para construir colectivamente un plan. Este primer ejercicio va a permitir que las partes puedan reconocer que pueden trabajar juntas sobre un plan. El facilitador debe subrayar el propósito de la reunión y sus logros, una vez alcanzados.
La complejidad del conflicto y el número de participantes, determinarán la duración de la reunión o si deben ser varias. Se recomienda la primera alternativa, pues busca avanzar en demostrar prácticamente, que las partes pueden alcanzar colaborativamente acuerdos.
Se debe evaluar la necesidad de comenzar a conversar de los temas de contenidos para mantener la atención del grupo y no quedarse entrampado en temas de forma, que sólo diluyen la motivación inicial. Esta primera reunión debe generar las reglas de funcionamiento. La legitimidad y credibilidad del proceso se construye compartiendo la autoridad de las bases que lo sustentan, especialmente cuando existe desconfianza entre las partes o no han desarrollado modalidades de trabajo conjunto. En este sentido, definir colectivamente salvaguardias de procedimiento en la forma de reglas de funcionamiento permite a las partes compartir el control sobre el proceso, y generar la necesaria apropiación sobre el proceso.
Los elementos claves a incluir en las reglas de funcionamiento son:
Comúnmente, las reglas de funcionamiento establecen las responsabilidades de los participantes, en relación a la continuidad de su involucramiento y su asistencia a las reuniones. Se debe establecer la subrrogancia de los participantes y sus funciones cuando el representante principal no asiste a las reuniones. Se debe incorporar un acápite sobre la inclusión de nuevos participantes, en función de las alternativas de solución que se analicen.
Las funciones del promotor del proceso deben estar claramente establecidas, en términos de proporcionar los recursos necesarios para la participación efectiva de los involucrados. Se debe indicar el miembro o autoridad de la institución promotora que se sentará en la mesa a negociar, como un participante más, y el equipo de profesionales encargados de proporcionar expertizaje técnico o explicar el espectro de alternativas que son consistentes con los mandatos del promotor.
Para todos los participantes, se deben establecer los procedimientos que deben seguir para mantener a sus bases informadas durante el proceso. Y, finalmente, que pasa si un participante decide retirarse del proceso. Conceptualmente, el proceso deberla darse por terminado, ya que un interés relevante ya no está representado, pero puede suceder que éste no sea relevante para el acuerdo a tomar o bien decida no objetar la decisión, cualquiera que sea.
Hasta este punto, todos los pasos han sido conducentes a generar las condiciones para que las partes se sienten a negociar. La etapa actual está enfocada a crear el clima adecuado para la solución colaborativa del conflicto, reconociendo que las anteriores, también, han permitido crear y consolidar el ambiente deseado.
Es función del facilitador en las reuniones mantener el foco de las discusiones, resumiendo, clarificando y ofreciendo sugerencias de proceso para que los participantes logren su objetivo.
Debe conversar con las partes en forma separada para probar ideas, manejar temas sensibles y asegurar la comunicación de los participantes con sus bases o miembros.
En todo este proceso deliberativo, se sugiere utilizar técnicas de negociación basadas en intereses para que los participantes discutan sobre la base de algo significativo para ellos, preocupación y necesidades, y no sobre la base de posiciones. Mirando los intereses que se presentan detrás de las posiciones (por que una persona quiere algo y que quiere) los participantes reconocen sus intereses comunes y contrapuestos, o simplemente, que poseen intereses distintos.
Una vez que sus intereses y preocupaciones se manifiestan, y no sus posiciones, será más fácil para los participantes encontrar formas compartidas para determinar el problema que desean enfrentar.
La negociación basada en intereses se traduce en principios que convierten la negociación competitiva en la resolución colaborativa de un problema, tales como:
En las primeras, etapas de la negociación basada en intereses, el pensamiento de las partes se amplia y diverge, dado que se descubren nuevas perspectivas sobre el problema y se crean múltiples opciones para solucionarlo. Pero, en etapas finales del proceso, a medida que evalúan las opciones y aprueban algunas, mientras descartan otras, el pensamiento se acerca o converge. Esta situación, es tópica en los procesos de resolución alternativa de conflictos.
Debido a esta variabilidad de acercamientos y distanciamientos entre las partes, el proceso de resolución adecuada de un conflicto no es en ningún caso lineal, como puede parecer. Por el contrario, este proceso es espiral, que vuelve repetidamente al mismo punto, pero cada vez en un plano diferente o más alto. Por ello, el mejor uso de estos conceptos no se debe tomar como una receta, sino como una hoja de verificación.
Entonces, una vez establecidas las reglas de funcionamiento, las próximas reuniones deben tender a la búsqueda de soluciones. Para ello, los pasos dicen relación con:
Comúnmente, este documento debe ser presentado a las bases o miembros de las instituciones de los participantes. Esto es un proceso delicado ya que el producto final presenta una serie de trueques y vínculos entre partes del acuerdo, por lo que introducir cambios aquí puede alterar la voluntad de otro participante para apoyar el acuerdo.
Es, por ello, clave la comunicación que los participantes mantengan con sus bases, ya que no debe haber sorpresas al final del proceso; los cambios deben ser discutidos, decididos y validados con ellos.
Cuando el grupo ha alcanzado el acuerdo final, los participantes deben firmar el documento.
Las partes involucradas en un conflicto, durante las etapas de planificación, normalmente no evidencian la etapa de implementación de un acuerdo y las necesidades de seguimiento de los acuerdos quedan postergadas. Por ello, es importante que durante todo el proceso se detallen las necesidades de implementación y seguimiento del acuerdo en cuestión, y el documento final del acuerdo debe estipular claramente un plan de monitoreo o seguimiento.
Adicionalmente, será responsabilidad del promotor y facilitador del proceso mantener a los decisores informados sobre el mismo, las alternativas de acuerdo y requerimientos implicados para su implementación. Es clave velar por la viabilidad y transparencia del acuerdo en todas sus etapas y particularmente en la implementación.
Algunos de los mecanismos de implementación y seguimiento de un acuerdo dicen relación con la creación de una figura ad-hoc, como una Secretaría Ejecutiva, una Comisión de Trabajo, un Comité de Seguimiento y/o un Panel de Expertos.
Como un complemento a la facilitación y la negociación basada en intereses, técnicas mayoritariamente utilizadas en los procesos de resolución adecuada de conflictos, a continuación se presentan otras técnicas de manejo grupal. Es relevante indicar que estas técnicas no son duras y dentro de un proceso de resolución de conflictos se pueden tomar y utilizar atributos o características intercambiables de ellas para la obtención de acuerdos mutuamente aceptables.
Existen dos clases de negociación, a saber:
Para negociar hay que identificar los intereses de fondo de las partes, estudiando los modos de satisfacerlos, separando a las personas del problema a resolver. En la organización del tiempo, antes de presentar propuestas de acuerdo, se debe destinar parte importante de el, a buscar las opciones de mayor beneficio mutuo. Hay que asumir que ninguna de las partes va a obtener todo lo que quiere, pero s. debe cuidar de no ceder aquello que le es esencial.
La negociación es básicamente un intercambio de promesas, por lo cual se requiere un grado básico de confianza en el otro. Es necesario tomar en cuenta que se negocia en distintos niveles. Un equipo negociador tiene que poner atención a lo que pasa en su propio frente interno, además de lo que ocurre dentro del otro equipo negociador.
En general, es posible afirmar que las partes estarán más dispuestas a aceptar los resultados de una negociación, que los de una resolución judicial impuesta desde fuera. Sin embargo, ambas Vías no se excluyen y pueden utilizarse en forma complementaria para resolver conflictos.
Organización y preparación son las claves del éxito de una negociación. En la fase de preparación, jugará un rol importante la experiencia previa de los involucrados y del clima en que se desarrollen las conversaciones.
El método para tomar decisiones en el equipo y la forma de manejar las comunicaciones hacia el exterior, son reglas básicas a definir previamente.
El equipo debe decidir internamente su curso de acción, establecer lo transable y lo no transable, evitando por todos los medios discutir en presencia de la parte contraria y acordar un plazo para el proceso, impidiendo que la discusión se disperse y alargue innecesariamente. Cada parte involucrada debe analizar si existe una alternativa mejor que un acuerdo negociado, ya que si algún actor la tiene, será difícil llegar a un acuerdo.
La mediación es una negociación asistida. El apoyo de un mediador puede ser imprescindible en los casos en que el conflicto está declarado y las partes se visualizan en posiciones de mucha tensión y polarización. Es necesario que las partes sean capaces de ponerse de acuerdo en quién debe mediar entre ellas, es decir, deben encontrar una persona confiable para todos los actores involucrados.
Pero, por sobre todo, para que un proceso de mediación tenga éxito, todas y cada una de las partes debe tener un incentivo para llegar a un acuerdo.
Funciones del mediador:
La mediación surge para conducir un proceso comunicacional, por lo cual, el mediador debe mantener la neutralidad para abrir el diálogo, mantenerlo y posibilitar la construcción de una historia alternativa entre las partes. Lo que cada una de ellas trae inicialmente es la historia vivida o la posición asumida, lo que debe ser cuestionado, tal que se tambalee toda la disputa y el conflicto.
Atributos apreciados para un buen mediador son "la sabiduría de Salomón y la paciencia de Job", a los que hay que agregar la creatividad que le permita conducir a las partes a ver sus problemas de una forma diferente y así encontrar solución a ellos. Un buen mediador sabe de donde proviene su autoridad y busca siempre ayudar a los implicados a ver la legitimidad y las buenas intenciones de la otra parte.
Las características básicas que debe reunir mediador son la aptitud o preparación, la neutralidad y la empatía por todas las partes involucradas.
La mediación es especialmente recomendable cuando es preciso:
El mediador debe alcanzar un punto de consenso, mediante la creación de áreas de acuerdo y la reducción de las de desacuerdo. El proceso debe contemplar una secuencia de reuniones conjuntas para que las partes se escuchen, intercambien directamente información, expresen emociones y sentimientos, que participen en la identificación de potenciales áreas de acuerdo y que aprendan a comunicarse.
También deben realizarse reuniones con cada una de las partes en forma separada, que permitan al mediador profundizar el conocimiento y demostrar que comprende bien los intereses y preocupaciones de cada actor, tantear posibilidades de acuerdo y favorecer la permanente comunicación, incluso en procesos hostiles, así como superar la intimidación de una parte y la pérdida de energía de otra.
Las reglas de la mediación son:
* Editado del "Manual de Participación Ciudadana en Proyectos de Infraestructura", Secretaría de Medio Ambiente y Territorio (SEMAT), Ministerio de Obras Públicas, Transportes y Telecomunicaciones, Chile
